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程序员BOSS扎堆开会，除了聊防秃，还聊了些什么？

2019-10-30 来源: 天虎科技

1024程序员节带来的兴奋头还没过，程序员BOSS——成都各家互联网科技公司的技术管理者们，聚在一起开了个务虚会。

10月26日，GTLC全球技术领导力峰会成都站在成都高新区菁蓉汇举办。作为本次峰会东道主，TGO鲲鹏会成都分会会长高勇在开幕致辞环节表示，在过去三年时间中，鲲鹏会成都分会进行了许多技术交流，今天则把TGO鲲鹏会的技术峰会首次带到成都，并将持续举办下去，为成都鲲鹏会技术社区引入最前沿的外部视野，也让社区成员彼此间的分享和交流，通过GTLC峰会让更多人听到。

2016年下半年TGO鲲鹏会在成都设立分会，早期的创始会员有20多位。经过三年发展，TGO鲲鹏会成都分会在成都科技圈已经形成了不小影响力，到今天有将近80多位会员，均是来自成都天府软件园或其它高新产业区域的科技工作者，其中不乏成都知名科技公司的CTO甚至CEO。

今年初，企鹅智库发布了《中国新一线城市互联网生态指数报告》，给出成都以111.5的互联网生态指数分值跻身第4名，排在北京、上海、深圳之后，超越广州的观点结论。成都这座科技互联网产业规模与人才数量急速增长的城市，对技术交流充满渴求，据称本次峰会报名人数将近400人，是历次GTLC峰会最热闹的一次。

在这场成都互联网技术圈的峰会上，程序员BOSS们都讨论了些什么？当然是他们最关心的如何防秃管理、产品、技术，然后再加上一点点吐槽与感悟。

以下，是虎哥整理的峰会干货内容。

管理：宏观微观两手抓

宏观的道：让飞轮转起来

环球易购CTO、前苏宁科技集团副总裁乔新亮认为，不少IT从业者都是从码农开始职业生涯的，天生就有年龄焦虑。如何破？去做那些有价值的，有助于自身成长和企业成长的工作，而非重复造轮子玩自嗨。什么是有价值的？对企业来说，增长就是价值，增长也是衡量企业IT团队价值的唯一标准。

在IBM工作的经历，让乔新亮总结出“认知到位”四个字来，后来在苏宁的工作经历，又让他总结出“彪悍执行”四个字。这八个字，指导着乔新亮在环球易购的技术管理工作。在环球易购，乔新亮利用一套他总结出的IT能力建设飞轮，来让团队技术能力持续提高，以促进公司持续成长。

针对飞轮的项目到产品部分，乔新亮指出，一流的IT团队的水准，已经从以前的需求管理、项目管理，上升到了产品管理层面：“整个IT团队的建设，在今天其实都是以产品管理为主，项目管理只是手段。”

竞争要靠产品力，而产品的目的是为达成业务指标。产品可以分解成若干个项目。有的IT团队做了无数成功的项目，到年底一看都没有什么用，因为整体产品失败了。让一个项目失败，其实挺难，因为技术人员总有“办法”令它成功。但是产品成不成功，不由技术人员说了算，而是由市场说了算。

针对飞轮的产品到战略部分，乔新亮表示对IT团队来说，长期战略就是能力建设，短期战略就是业务增长，这两者之间应该做好平衡。比如业务不增长，公司濒死边缘，说要建立长期能力，这就不是站在公司角度思考问题。但是在现金流已经很充沛的情况下，全部搞业务增长，这个领导也应该开除，因为他只想着挣钱，明年就可能跳槽了。

“短期和长期的平衡，要在战略层面解答。一个好的产品经理，应该适度思考公司战略，做项目管理的人就不要思考了，好好干就行，公司就怕该思考战略的不思考，该干活的老说战略。所以不同层级的人才要分类放在项目管理、产品管理和战略制定里。” 乔新亮说道。

针对飞轮的绩效与激励体系部分，乔新亮指出，经过飞轮循环，公司的业务往前进展，员工的能力得到增强，但假如公司激励跟不上，就是在给竞争对手培养人才。

乔新亮指出：“如果激励这件事情做得不好，前面的事就得适度，项目管理可以差一点，产品管理可以弱一点，能力提升也可以慢一点，为什么？激励与能力需匹配得上。做得好的没激励，人都走了，培养了一批精兵强将给竞争对手。”

乔新亮表示，人激励好了，就进入下一个循环，然后做产品，通过产品提升能力，螺旋式上升，犹如经济学里的复利，成长很快：“环球易购今天百亿规模，怎么做到千亿规模，把飞轮启动起来，项目管理是为了产品能力的提升，产品能力是为了提升公司的长期能力、短期增长，然后把团队激励到位。”

微观的术：魔鬼都在细节中

多位演讲嘉宾从技术管理术的角度，提出了不少建议。

比如乔新亮认为，很多公司项目做得不好，其实是因为立项没做好。项目立项应该做到三点：第一目标要清晰和量化，中高层级不把目标做清晰，让底层的人使劲扯皮，这就是因为立项目标不清晰。第二责任到人，每个目标把技术指标分解列出来，找到唯一负责任的人和组织。第三承诺到位，这承诺包括资源承诺、配合承诺，和激励承诺。

关于人才对策，乔新亮认为团队里要不断提升人才密度，差的人适度培养，实在不行就淘汰，这会改观皮球（责任）到底在谁手上的问题，皮球一定要在当事人手上。

然后要让负责任的人更自由，有的人责任心很强，会像创始人一样的去思考。表现差的得盯着，表现好的要给自由。为什么经常有公司一管就死，一放就乱？因为没有区分人员。通过区别管理，把人才密度提升了，能培养的培养，差的淘汰，很快组织就有活力了。

关于技术事故的惩罚机制，乔新亮提倡培养公司层面的容错文化：“现在在环球易购，出事故后会干什么？第一件事，大家得自掏腰包去吃个饭，吃饭的时候聊一聊为啥出事。第二件事大家举一个牌子说不好意思，做差了，然后去业务部门游个街。第三件事就是反思一下。”

“这三件事情做了以后，就会发现出事儿那些人，第一次见你感觉还行，第二次见你就觉得很羞愧，第三次见你就觉得太丢脸了，再不能犯了。这就是荣誉感。”

“人是有心理补偿机制的。你要是处罚他了，他说我这么辛苦，你都罚过钱了，差不多就行了，于是不长记性。如果没有惩罚，他作为专业人员，心里就会惦记着，带着羞愧继续工作，这样IT团队的氛围会更好。一般来说犯过错那个人不会再犯错，下一次犯错的可能是旁边另一个，结果你把犯过错，可能已经变成公司资产的人处罚了，其实避免不了下次事故的发生。”

爱范儿CTO何世友认为，技术管理者需要找到每个岗位的核心价值，让员工聚焦在核心价值上，其它的一切尽可能用系统、流程来解决。员工不需要分出精力去解决那些乱七八糟的事情，比如日报周报等。

“交日报这是领导的盲区，就是领导很爽，员工不爽，员工递给你汇报的时候其实是在找修饰，把他的一天描绘得很精彩，这是不正常的，他会选择性的压住一些东西，强化一些东西，没有必要。所以数据化的日报，数据化的报告，以及面对面沟通会更有价值。”何世友说道。

在此基础上，还要让团队意识到公司的核心价值是什么，不要投入人力做非核心价值的内部系统，因为做得肯定没有别人做得好，还浪费人力，不如直接购买，甚至运维都尽可能找别人来做。

盖娅互娱CTO焦洋认为，游戏研发中心和运营中心相互撕逼，最根本原因是双方立足点不一样，研发团队是面向用户考虑，更强调长期价值，更希望整个过程稳定，而发行团队追求的是市场效应，他们期望短期价值和时效优先的逻辑。这可以通过把运营和发行团队、研发团队合二为一，形成一个新的工作室的方式来改进。

焦洋指出，技术管理者需要适应整体，无论是研运一体化还是其它变化，然后花时间多想一想怎么样用技术手段提高效率。战略决定组织结构，组织结构决定工作方式，组织结构和工作方式都应该是能够灵活调整的。

产品：区分好客户与用户

知道创宇联合创始人兼CTO杨冀龙分享了《2B产品经理的自我修养》。

首先要搞清楚谁适合当产品经理。杨冀龙认为这需要具体问题具体分析，虽然人人都能当产品经理，但并不是人人都能当好产品经理，得从业务上来判断产品经理对不对路。然后，适任者最好能有一定专业性，掌握产品经理的专业技能。

其次要搞清楚其它产品经理的误区，避免踩坑。在2B领域，产品经理最大的误区是把抽象的组织或对象当成客户，而不是把具体的人当成客户，第二大的误区是用户客户傻傻分不清。

杨冀龙指出，使用产品的人是用户，为产品付费的关键决策人才是客户，有时如果产品较贵，就连采购办公室的人也是客户：“为产品付费，像TO B和TO G，你会发现不是一个人说了算，有否决票的人一定是你的客户。所以做TO B，复杂就复杂在决策链不一样，关系人太多。”

这引申出客户需求和用户需求的问题。TO B产品，只有客户需求才是真需求，用户需求属于伪需求。比如钉钉，要满足的是老板这个客户的需求，而非员工这个用户的需求，所以要开发消息未读、定位打卡等老板喜欢的功能，对员工用户的更多交互、更人性化的需求必须忽略。

“我们一旦把客户用户区分开，在TO B行业里面需要关心的需求量会下降90%甚至更多。”杨冀龙说道，“如果客户要求满足用户需求，那么用户需求才会变成客户需求。”

不区分核心客户和自来客也是产品经理的一大误区。10%的客户是痛点最强，付费能力最高，具有标杆性的客户，他们叫核心客户，搞定他们，其他潜在客户自然会来，也不用考虑满足自来客的需求，集中精力抓主要矛盾才是上策。

找到了核心客户，对于他们的痛点判断也要准确。在杨冀龙看来，和KPI没有关系，和年终奖没有关系的，一定不是客户的核心痛点：“你看看核心客户的KPI是怎么写的，KPI上用什么词你就用什么词，凡是和晋升加薪无关的肯定不是痛点。痛点是什么呢？搞不定的，还没有很好的解决方案，或者搞起来很吃力的，才叫痛点，有解决方案的刚需，都不是痛点。”

产品经理的另一个误区，是不知道产品灵魂是什么，或者无法量化产品灵魂。产品最核心的卖点，就叫产品价值主张，也叫产品灵魂，而且这个卖点必须要找到衡量方法。核心卖点的度量方法有了，产品经理做加、减法的依据就有了，产品就很聚焦。“为什么小公司能干掉大公司呢？答案就是找到一个点，单点击破，而且经得起数据验证。”

还有产品经理不知道如何定价，也不考虑产品部署和售后，这也是误区。杨冀龙对这些误区一并给出了建议：

1、只关心核心客户的需求，尤其是审批、支付路径上关键决策人的需求

2、用户需求不重要，除非客户关心这个用户需求

3、不管自来客需求

4、产品要有差异化，可量化核心竞争力，形态、试用、实施、售后标准化

5、让销售卖出去的成本最低，让销售最快拿到提成

6、销售出去的产品，实施完毕，收到回款多少，和研发奖金挂钩

“要上一个台阶的话，光靠产品很难，必须要说到商品层面。商品里面三要素，第一产品，第二宣传策略，第三销售策略，都得兼顾。”杨冀龙表示，产品名称是最大的广告，产品slogan很重要可反映产品灵魂，如果两三句话说不清楚的产品，就别让销售去卖了。

技术：京东中台建设实践

京东商城服务技术中心平台研发负责人贾乐分享了京东服务技术中台建设管理实践。

贾乐指出，在京东服务好顾客的过程当中，技术中心会和非常多的部门打交道，包括物流、仓储、维修等等，要考虑到这些部门的使用习惯，所以服务技术中台是整个围绕于人、财、物三者进行的。

贾乐介绍说，京东最早期的应用结构都是单体应用，要求非常简单，就是快，没有那么多时间做复杂的设计，一堆代码放上去能跑就可以了。它的缺点非常明显，就是运维成本非常高，没有什么灾备部署。

到了第二阶段，京东业务有了快速增长，这对技术提出了更高要求，开始做业务解耦和微服务化，把集群部署在多个不同的IDC，统一做服务治理，并具备了一定的平台化和可配置能力。

在这一阶段中，京东搞出了四个烟囱，分别是产品烟囱、系统烟囱、数据烟囱、组织烟囱，彼此之间相互独立，而技术中台的初衷就是要打破烟囱间的独立性，赋能整个公司、社区、环境，提高整体效率。

建设技术中台，贾乐遭遇了一些挑战。比如，不同烟囱代表着业务需求确实不同，难以找到规则来整合；业务方并不关心背后是几套系统在支持，对技术中台建设兴趣缺缺；给高速奔跑的赛车换发动机，充满风险；然后研发周期长，切换周期更长。这些挑战一一克服后，形成了京东目前的服务技术中台。

“服务技术中台经过检验建设，现在分三层，我们有核心能力，有即时通信平台能力，还有音视频能力，这是我们的核心能力，再加上业务引擎和基础SaaS设施，这构成了我们平台层。上层是组建层，分三块，第一块是平台配置中心，第二块是插件装配中心，最后一块是个性化接入中心。在这之上构建成了我们的产品，包括客服服务平台，电话呼叫中心服务平台，包括售后服务平台，服务京东所有的领域。”

贾乐表示，建中台会问自己三个问题，一是会支撑多个不同业务线吗？二是用户来自不同的群体吗？三是存在重复建设吗？

“如果我们的用户和业务线是同一个的话，其实做中台在某种程度上是一个伪需求，因为两者是统一的话，你做出来的系统不会去承接差异非常大的需求，一定是朝着它本来的方向去发展。每个部门都应该做自己做的事情，而不是两个部门做的事情非常雷同。”贾乐说道。

在贾乐看来，很多公司都在进行中台建设，建设过程当中遇到的挑战多是文化挑战。文化挑战分两种，第一种是供给者，第二种是需求者。

对于需求者来说，最大的挑战是要克服什么都要自己做的心理，当别人的产品能够部分满足需求的时候，需要尽量的push他，让他尽量满足我们的需求，而不是自己去做。

另一方面是对于供给者来说，最大的问题是我做事情和KPI是不是保持一致的，做的事情满足部门内的需求就好，为什么要供给整个公司使用？这其实增加了运营负担。高层如果想要实施中台战略，那一定要把供给部门的职责重新制定，供给者的战斗力才会发挥到最大。

一点点吐槽与感悟

启云科技是家台湾企业，其创办人丘立全曾任趋势科技亚太区总经理。丘立全5年前开始创业，做AR相机的APP，已和华为、Facebook、CCTV、兰蔻等知名企业与品牌合作过。从科技公司管理者到创业者的身份转变，令他感悟颇多。

丘立全把感悟编成了一本名为《丘语录》的册子，其中收录整理了他一百条创业心得。在GTLC峰会上，丘立全选了其中四条分享。

第一条：以前在大公司服务，朋友都认识我，创业后，我认识了朋友。

“我以前可能是走路横着走，什么都觉得天生应得的。创业前过生日很多人送我花，创业以后没有人送我花了，可是却有很多人给我说他要过生日了，然后我要要自己掏腰包买花。这真的是很深刻的体悟。”

第二条：创业后所从事的产品领域是全新的，过去二十多年的经验及知识并没有太多的帮助，但幸好这些经验有教导我要完全归零，重新学习，打掉重练。

第三条：去年从重庆拎着五支三星S5当伴手礼的新创行动电商公司，月前通知我们已经结束营业。我心中非常震惊及不舍，因为这个九零后的年轻团队质感很好，背景又十分雄厚。百感交集中，还是要警惕创业真是必须要十分务实，将本求利，一步一个脚印才是。

第四条：很多年前在趋势科技服务的第一年，我们目标要招收许多经销商伙伴，所以一家家去拜访，也认识许多新朋友。当时我心中有一把尺，就是“白板笔法则”：我发现有些公司的会议室白板笔很多，但大都没水，还放在那里；但也有些公司的白板笔永远是充满了水，而通常这些公司也有热热的茶水及笑容满面的行销业务团队。从这些小处可以评估出老板有没有用心，我也能选出合适的经销商伙伴，一齐打拼！后来在讯连科技服务时，拜访日本、欧洲及美国的合作伙伴们，发现也是一样的道理。

此外丘立全还给出了几条最近的感悟，只言片语间，饱含劝解创业者放下（防）焦虑（秃）的思想感情。